Jamais les catalogues de formation n’ont été aussi riches et accessibles. Et pourtant, un constat revient de plus en plus souvent chez les équipes L&D : l’engagement des apprenants s’essouffle.
Ce paradoxe a un nom : la learning fatigue. Trop de contenus, trop de sollicitations, pas assez de temps, pas assez de sens. Résultat : des plateformes bien remplies, mais des usages en demi-teinte.
Pour comprendre comment recréer de l’engagement durable, il faut d’abord regarder en face les freins structurels qui empêchent les collaborateurs d’entrer réellement dans l’apprentissage.
Quels sont les 4 freins majeurs de l’engagement apprenant ?
1. La surcharge de contenus
Trop de contenus, trop de formats, trop de choix : l’offre est pléthorique. C’est ce que beaucoup décrivent comme un véritable océan de contenus.
Quand l’offre devient illisible, l’apprenant ne sait plus par où commencer. Ce n’est plus la quantité qui fait la différence, mais la capacité à orienter vers la bonne ressource, au bon moment, en fonction d’un besoin précis.
2. Le manque de temps dans le flow of work
On demande aux collaborateurs de se former, mais on leur laisse rarement un véritable espace mental et temporel pour le faire. La formation se retrouve en concurrence directe avec les emails, les réunions, les urgences opérationnelles.
Sans temps dédié, sans protection dans l’agenda, elle passe après les urgences opérationnelles. Résultat : des parcours commencés mais rarement terminés, et une attention fragmentée.
3. Une expérience apprenante déceptive
Pour beaucoup de collaborateurs, la première image du digital learning reste associée à une formation obligatoire, longue, descendante, parfois rébarbative. Une mauvaise première expérience crée un déficit de confiance durable. Si l’apprentissage est perçu comme une contrainte, il devient très difficile de susciter l’envie ensuite.
4. Un impact difficile à relier à la performance
Enfin, il y a la difficulté à mesurer l’impact réel de la formation. Même lorsque les collaborateurs se forment, relier directement un parcours à une amélioration de la performance reste complexe. Le contexte business, l’organisation, les outils, le rôle du manager : la formation est un levier parmi d’autres.
L’absence de visibilité sur l’impact affaiblit la crédibilité des dispositifs et l’engagement dans la durée.
Comment la stratégie du “Push and Pull” redonne-t-elle envie d’apprendre ?
La stratégie du Push&Pull, c’est l’équilibre qui crée l’engagement.
Le push donne le cap. Il permet de structurer, d’aligner, de diffuser une vision commune.
Le pull, lui, nourrit l’envie. Il laisse de l’espace à la curiosité, à l’autonomie, à l’initiative individuelle.
Dans un monde saturé de contenus, la vraie valeur ajoutée d’une stratégie learning consiste à aider chacun à trouver la bonne ressource, au bon moment, pour la bonne raison.
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Quel est le bon équilibre entre le push et le pull ?
Concrètement, certaines formations doivent être poussées. Celles qui répondent aux priorités stratégiques de l’entreprise : intelligence artificielle, soft skills, cybersécurité, transformation managériale. Mais aussi les parcours de sensibilisation qui constituent un socle commun.
Ces dispositifs gagnent en efficacité lorsqu’ils sont accompagnés de campagnes de communication claires et incarnées.
À l’inverse, laisser les apprenants choisir une partie de leurs contenus est indispensable. Parce que l’engagement naît aussi de la liberté. Liberté d’explorer un sujet, d’approfondir une compétence, d’apprendre à son rythme.
Les collaborateurs sont capables d’exprimer leurs besoins, de partager des ressources, de faire remonter des idées, à condition qu’on leur en donne réellement l’espace.
Les 5 piliers d’une stratégie Push & Pull efficace
Certaines entreprises sont allées plus loin en structurant très concrètement cet équilibre.
1. Installer des rituels d’apprentissage avec la méthode 5-0-5
5 minutes avant la formation pour aligner manager et collaborateur sur les objectifs.
0 sollicitation pendant, afin de protéger le temps d’apprentissage.
5 minutes après pour réfléchir à la mise en pratique.
Ce n’est ni un outil, ni un budget supplémentaire. Ce cadre simple, porté par le manager, transforme une formation “consommée” en apprentissage réellement activé. E c’est probablement l’un des leviers les plus puissants d’engagement.
2. Mieux connaître les préférences d’apprentissage des collaborateurs
Formats courts ou longs, autonomie ou collectif, théorie ou mise en pratique… Les styles d’apprentissage sont multiples. Prendre le temps de les identifier permet de proposer des expériences plus engageantes et plus pertinentes.
Des entreprises comme Bouygues Telecom ont expérimenté des questionnaires permettant d’identifier comment chacun aime apprendre, quels formats lui parlent, quelles conditions lui sont favorables.
Un principe simple en ressort : chacun est différent, et sans écoute, il n’y a pas d’engagement durable.
3. Adapter les conditions d’apprentissage
Apprendre ne se limite pas à un contenu. C’est aussi un contexte.
Face à un module de plusieurs heures, tous les collaborateurs n’ont pas les mêmes attentes. Ici aussi, Bouygues Telecom a mis en place une pratique pensée pour engager : offrir plusieurs modalités.
Certains auront besoin d’une salle dédiée, d’autres d’un temps bloqué dans l’agenda, d’un collectif pour apprendre ensemble ou d’un dispositif plus ludique et compétitif.
4. Impliquer les managers comme leviers d’engagement
Les chiffres sont clairs : c’est le manager qui déclenche l’engagement réel. Avant, pendant et après la formation.
Les trois actions du 5-0-5 peuvent à elles seules augmenter significativement l’engagement, parfois jusqu’à +50 %. Sans relais managérial, même la meilleure plateforme reste sous-utilisée.
5. S’appuyer sur des partenaires et des outils “amplificateurs”
Une bonne plateforme ou un bon partenaire ne se contente pas de proposer des contenus. Il aide à orienter, à diversifier les formats, à accompagner la communication et à rendre l’expérience simple, lisible et personnalisée.
Le cas Bouygues Telecom : trouver le juste équilibre
Chez Bouygues Telecom, le constat était clair : aucun extrême ne fonctionne. Un modèle entièrement piloté par le siège déconnecte les collaborateurs. Un modèle entièrement terrain dilue la stratégie. Leur réponse a été un équilibre assumé :
50% besoins de l’entreprise + 50% besoins individuels = une stratégie 100% gagnante
Le point de départ était complexe : plus de 10 000 collaborateurs, des métiers et des marchés très différents, des apprenants parfois incapables d’identifier leurs propres besoins, des styles et des préférences d’apprentissage hétérogènes…
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En structurant une approche Push & Pull, ils ont réussi à déployer plus de 7000 actions de formation par an, totalisant plus de 100 000 heures de formation, tout en améliorant significativement la satisfaction des apprenants.
Une preuve, s’il en fallait, que l’engagement ne se décrète pas. Il se construit, à la croisée de la stratégie, de l’écoute et de l’expérience apprenante.
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